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是否将鸡蛋放入不同的篮子

时间:2015-11-25 10:07 文章来源: 中国三轮车网 作者:admin 浏览:
    7月中旬,业界就爆出东方英诗兰得与立马联姻的消息,在8月初的郑州展上,这一消息得到了证实——“江苏立马”高调亮相,并在同期召开了“合作寻求共赢,协同力创未来”全国招商会暨新品发布会。
    记者了解得知,东方车辆公司与立马公司早在6月18日便正式确定了长期战略合作关系,以期通过整合双方优势资源,取长补短,以立马品牌为载体,依托强大的品牌力和差异化营销模式、强大的服务平台及行业领先的综合实力,强势进入中国“电三”行业。由此,东方车辆也正式步入双品牌运营时代,立马与英诗兰得两大品牌同时运营,增强了东方车辆的品牌战斗力。
    当下,行业洗牌逼近,单品牌提量举步维艰,很多企业都在寻求转型,通过多元化发展消除瓶颈。不仅在产品上开始下大功夫,在品牌运作上企业也在寻求新的路径。
    金彭也不例外。2014年,金彭成为电三行业第一个也是唯一一个单品牌年销量过百万的企业,在单品牌超过100万同时,金彭也在渴求销量上的再次突破,向着更高的目标推进。单从金彭目前的布局和产能来看,200万,300万的量都不是问题,但问题是,金彭的销售网络基本已经覆盖全国,国内新网络的开发空间越来越有限,因此,拓网提量的红利将会逐渐失去,这种情况下,金彭如果想再有突破,只能将目光瞄向国外市场,或者考虑靠挖掘单店的销量潜力来实现销量上的突破。当然,这只是按常规出牌的方式,善于出奇制胜的金彭显然不会将自己束缚在固有思维的圈子里。
    于是,隆鑫走进了金彭车业集团。大家都知道,隆鑫在摩托车领域是响当当的大佬,在油企触电的大趋势下,这么响亮的品牌,如果不能在电动三轮车领域有所建树实在是资源的巨大浪费。而能接下来这么大品牌来运作的企业,业内还真没有几家。而金彭引入隆鑫,则是名副其实的强强联合。
    金彭车业集团打造隆鑫电三,是其多品牌运营的重要一步,金彭与隆鑫两个品牌独立运营,由此,隆鑫品牌成为金彭车业集团整体销量的重要增长极。笔者乐见金彭车业集团引入隆鑫品牌成为业内多品牌的又一成功典范。
    说到多品牌运作的例子还有很多,比如小刀之于欧皇、富路之于丽驰、比德文之于宝路达等等,但如果说成功典范,就不能不提淮海控股集团。淮海控股集团早年依托淮海人力三轮车的研发、生产和销售,2003年,与重庆宗申集团合作,引入宗申品牌,致力于摩托三轮车的研发、生产和销售,经过十多年的发展,江苏宗申成为摩三行业的翘楚。几乎与引入宗申品牌同期,淮海品牌开始向电动三轮车的研发和生产转型。同样,通过多年经营,很快成为电动三轮车行业的一面旗帜。当然,在电动三轮车形势一片大好的时候,江苏宗申并没有偏安摩三一隅,自2010年起开始在战略层面大举进军电三,经过5年的跨越式发展,江苏宗申品牌已进入超一线品牌的行列。
    俗话说,一山不容二虎,金彭车业集团、淮海控股集团在日子过得很滋润的时候,为何却偏要再引一虎?
    通过淮海控股集团多双品牌运作的实例来看,事实证明,当初引入宗申品牌是明智的,2013年年后,淮海控股集团江苏宗申和淮海两大品牌的销量已超过当时的行业中任何一家企业。
    有这样一个故事,话说老王去街上买日用品,来到李家店铺,看了一圈,没有特别满意的,要不就是牌子不是自己想要的,要不就是觉得价格不合理,于是走出店铺,因为老王家附近的街上就两家店铺,老王出了店门就直接去到了对面的店内,这个店铺的女老板态度很好,货物也和李家店铺的有所不同,虽然还是没有特别钟意的牌子,但还是在这里买下商品。后来,一次偶然,老王看见两家店铺的老板走在一起,才知道他们其实是一家。
    这个故事令人啼笑皆非,选了半天的货,钱还是进了李家人的口袋,老王对商品的满意程度也没有多少改变,但王先生还是安心的买了,其实关键不是钱进了谁的口袋,关键是老王很安心,因为他认为这次购物是通过自己的充分选择购买的,通过自己的判断选择了较佳的物品。    有人说,李家人多此一举,反正街上只有一家店,附近的人必须在这买东西,何必再在对面开一家。其实,货比三家,即使价格相同,相信老王也不会回去买,一来麻烦,二来他会告诉自己已经对自己购物做出努力,对不满意做出回击,购买日用品是经过自己选择的成果,潜意识会告诉他手里的东西比刚才的要好,如果街上只有一家店,不中意而迫不得已购买,这与街上有两家店选择后购买的心情是不同的。而且能有效地防止顾客去较远的地方购买商品。
    当然电三市场和故事里街上仅有的两家店铺不同,但是多一个品牌就多一种选择,更何况多出的是一个知名品牌,老百姓只要在自己熟悉的知名的品牌中购买就可以了,虽然电三行业品牌繁多,但是知名的数量有限,对于企业来说多一个品牌,就多了一份被选择的机会。
    不同品牌虽然同属一家企业,但是产品是人设计的,是人做出来的,因为拥有不同的人员配置,使得各品牌除了同一公司的背景之外,在产品、营销、设计理念等重要方面有本质上的不同;因为人员的不同,运作方式思维的不同,从本质上区分了两个品牌的不同,这样的设定使得它们成为两个独立的品牌,甚至是两个单独的公司。在电三市场的大潮中凭借自己的力量努力成长,即使背景相同,也要相互竞争。
    通往成功的道路有很多条,截然不同的理念产生了两个优秀的品牌,在品牌相互竞争的过程中,消费者可以在不同的高质量产品中凭借自己的喜好选择产品。与此同时,企业在多品牌运营中实现产销量的提升。
    世界闻名的德国大众汽车集团就是典型的例子,不管是大众、奥迪,还是阿斯顿马丁,他的多品牌运营使德国大众汽车集团成为完整的汽车王国,涵盖几乎所有消费层,每个品牌都拥有不同的“血统”,不管是外观、结构等产品特性特点,还是汽车价值理念、历史背景,每一个品牌都有一整套属于自己的“价值观”,各自的“世界观”,通过不同的“方法论”驰骋于世界市场,每一个品牌在市场有对立的一面,在大众汽车集团看来又是统一的。企业为消费者尽可能的提供更多更好的选择,而消费者通过自己的需求选择消费,消费的关键或许不是买到适合自己的最佳选择,而是消费时选择的过程。但最终利润都被同一家企业赚取了,或者说,多一个优秀的品牌增加了企业赚取利润的机率。
    所以,不管德国大众汽车集团的王国是怎样构筑的,其旗下的品牌是怎样运作的,大众并没有把生产的产品全部叫做“大众”,而是分出了众多品牌——在大众汽车王国上独立运营的品牌。
    同一行业,左手可以与右手互相攻击,也可以一同攻击敌人,由对立到统一,几年前,优酷和土豆还属于不同的东家,为坐上视频网站大哥的位置开始撕逼,经过一系列的明争暗斗,两家网络视频大佬宣布合并,合并后两家网站属于同一个东家——优酷的古永锵,然而古永铿并没有吸收土豆的业务,把所有的财力和精力放在优酷上,而是同等对待,让优酷和土豆并存于市场,如今优酷和土豆依然是视频门户网站大佬,即使之后视频网站市场又吸引了很多网络大佬,像百度的爱奇艺、乐视、腾讯视频等等,但优酷土豆两家份额依旧占据主导地位,可以说,看视频,可以不去优酷,那就选择土豆,不管两者选择哪一个,都逃不脱古永锵的手掌心。试想如果土豆被废除,虽然有可能优酷一家独大,但是后面诸多的跟随者奋起直追,凭优酷一己之力,要维持视频网站大佬的地位不是那么容易的,而土豆为优酷的头名光环分担了一部分压力,很好地分散了视频网站行业其他几位大佬觊觎的目光,有利于优酷土豆视频宝座的巩固。
    由此可见,矛盾是对立统一的。商界已经有无数实例证明了这一点。新品牌加入市场,固然对原有品牌有所冲击,但通过不同的价值定位,理念思索,消费群很可能不同,而这一部分消费群可能就是原有品牌触不可及的地方,新的品牌可以有效弥补企业在市场上的遗漏,填补消费空缺。适时地通过多品牌运营,不仅可以分担品牌压力,还能完善企业的目标客户和消费层,使企业更容易创造属于自己的车业“帝国”。
     遵循多品牌差异化的策略,新品牌的发展与成长会使企业占领新的市场空间。但是多品牌建设不是多注册几个商标那样简单,也并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。与单一品牌战略相比,多品牌战略有其自身的优点,也有局限,多品牌策略是把“双刃剑”,如果其中一个品牌做好的话,对企业的发展是一个推动力量,反之,则会阻碍企业的发展。
    目前来看,单一品牌策略和多品牌策略其实并不是孰优孰劣的差别,而是适不适合的问题。任何一种战略选择,只要适合企业发展,与环境相适应,就是好的。
    对于任何企业来说,风险都是存在的,一个重要的决定因素是各个品牌的战略作用和地位,而扬长避短的关键在于实施科学的策略。多品牌运作需要规避相应的风险,否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。选择多品牌多元化的综合性经营时要主次分明,哪些是重点经营对象哪些是辅助产品都明确,才能得到良性的发展。
 
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